Vu sur le web – « Il faut être capable de saluer le passé pour mieux inventer l’avenir »
Dans une entreprise où le service est si intimement lié à l’outil industriel, la transformation digitale est forcément globale.
Benoît Tiers, vous avez été nommé directeur général d’e.SNCF à l’été 2016, après un parcours dans des secteurs assez différents.
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Par La Redaction
Quelle problématique digitale spécifique avez-vous découvert dans cette entreprise ferroviaire ?
Benoît Tiers : mon parcours m’a effectivement emmené du domaine des services informatiques (Euriwave Capgemini) à celui de l’industrie (Areva, Sanofi) puis à celui du transport (CMA CGM). Mais, avant même d’y rentrer, SNCF m’a toujours intéressé : peu d’entreprises, en effet, présentent un potentiel de transformation numérique aussi important. Souvent, les transformations digitales se construisent à côté de l’existant. Ici, il faut être capable de saluer le passé pour mieux inventer l’avenir. Car l’existant est un « asset » (un atout) et non une « liability » (une dette). En outre, SNCF est tout à la fois une entreprise de services et une société industrielle : elle opère chaque jour des dizaines de milliers de trains, gère un réseau de contrôle commande long de 30 000 km, le tout avec des équipements d’âge extrêmement variables. Ceci produit des problématiques rares. Nous l’avons encore constaté récemment : le moindre problème provoque un effet « domino » parfois impressionnant.
La SNCF a défini en 2015 un plan, Digital SNCF, qui suppose 900 millions d'euros d'investissements dans les trois prochaines années. Quels sont les grands défis numériques qui restent à relever ?
B.T. : l’idée est de structurer notre transformation digitale en quatre piliers. Les clients tout d’abord. Nous transportons, en France, 2 milliards de voyageurs, 5 dans le monde, opérons 17 000 trains par jour et notre site OUI.sncf est le premier site de e-commerce français. Mais le monde change et notre combat n’est plus simplement d’offrir un transport ferroviaire, mais bien de nous imposer comme une plate-forme d’agrégation qui permette de combattre l’autosolisme (autrement dit, le fait d’utiliser un véhicule personnel avec une seule personne à bord).
Notre combat est de nous imposer comme une plate-forme d'agrégation qui permette de combattre l'autosolisme.
Le deuxième axe de notre transformation concerne nos collaborateurs. Comment le digital permet-il aux 160 000 salariés du groupe public ferroviaire d’être plus efficaces ? Comment, surtout, créer une appétence pour le numérique quand existent des processus anciens, rodés depuis des années, dont on peut craindre qu’ils soient mis en cause ? En troisième lieu, le digital doit nous aider à améliorer la performance économique et industrielle du groupe : il s’agit d’utiliser le numérique pour améliorer des processus, mais en prenant garde à bien les appréhender dans toute leur complexité et tous leurs développements historiques. Enfin, le digital doit contribuer à améliorer la sécurité ferroviaire sans créer, bien sûr, de risques supplémentaires. Pour réussir, nous devons faire œuvre de rapidité, de souplesse, et de robustesse. Nous devons acquérir une agilité collective qui améliore notre « manœuvrabilité ».
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